Solo existe un modo de salir de la crisis: haciendo que los líderes actúen.
Porque ellos tienen el poder de cambiar las cosas. Como se ha estudiado, el liderazgo, es la variable que afecta al rendimiento organizacional más que cualquier otra. El ejercicio “de verdad” del liderazgo, es la única posibilidad que nos queda para poder escapar de esta interminable situación.
Pero se requiere una manera de liderar diferente de la conocida hasta ahora.
Esa manera no está escrita en ninguna de las más de 35.000.000 de entradas que aparece en google si buscamos la palabra “liderazgo”. Ni en las más de 414.000.000 que aparecen si tecleamos “leadership”. No aparece descrita en ninguno de los más de 83.000 libros que sobre este tema es capaz de vendernos Amazon.com, ni explicada de una manera práctica y sencilla en ninguno de los cursos de management impartidos por las escuelas de negocios de élite y que la mayoría de nosotros no puede pagar. Por si fuera poco, ni siquiera You Tube con sus más de 400.000 videos sobre líderes nos puede dar más satisfacción que un poco de entretenimiento.
El modelo actual está agotado. Hemos caido en una especie de “lidertazgo” (hartazgo improductivo sobre el liderazgo) del que son testigos mudos los más de 2.000.000 de trabajos científicos que sobre este fenomeno han sido realizados en los últimos años. Hace falta un nuevo paradigma que desarrolle formas radicales de pensar sobre el liderazgo, más allá de las teorías en las que se ha venido apoyando, desde las más tradicionales como las del rasgo, del comportamiento, o la contingencia a las más modernas como las de la expectativa, la atribución o el superliderazgo.
Para ello, hay que partir de algo que todos ya conocemos, los cada vez más complejos y paradójicos requerimientos de la función directiva: detectar el futuro sin alejarse demasiado del presente, centrarse en los resultados sin olvidar a las personas, innovar sin perder el sentido de la realidad y estar permanentemente en acción sin olvidar pararse a reflexionar.
Para dar respuesta a la complejidad de la situación hace falta una personalidad compleja que cree e inspire. Desde el estudio de la creatividad, autores como M. Csikzentmihalyi, han establecido los rasgos necesarios para obtener el flujo mediante el ajuste entre nuestras capacidades y la tarea a que nos enfrentamos. Estos incluyen polos opuestos en los que nos debemos posicionar. Por ejemplo, una gran cantidad de energía fisica pero tambien momentos de reposo y silencio; viveza e ingenuidad; carácter ludico y disciplina; imaginación y realismo; rebeldía e independencia o pasión por el trabajo pero tambien desapego.
Pero estas demandas complejas, trascienden el talento individual y exigen un nuevo tipo de talento compartido. No es suficiente con el liderazgo individual. El hombre no pudo llegar solo al polo norte o a la luna. Jesucristo, no hubiera extendido su iglesia sin la ayuda de sus apóstoles. Ni siquiera Apple, General Electric o Microsoft serían lo que son hoy sin el equipo que trabajó junto (no solo para) a Steve Jobs, Jack Welch o Bill Gates. Los grandes logros, se han producido de forma colectiva, mediante el ejercicio inteligente y sincronizado de determinadas fuerzas, con reglas diferentes al mero trabajo en equipo. El concepto de “mente colmena”, que refleja la actuación conjunta de las mentes de los “precogs” en la película basada en un relato del visionario Philip Dick (“Minority Report”), se acercaría bastante a este concepto.
Sin tener que recurrir a la ficción, en la historia de la música encontramos uno de los mejores ejemplos posibles del nuevo tipo de “liderazgo deconstruido” que reclamamos. Nos referimos al desarrollo conseguido por uno de los miembros más representativos del movimiento beat (The beatles). Los cuatro músicos de Liverpool, fueron capaces de generar el entorno adecuado en el que desarrollar de manera simultanea e integrada su talento colectivo, consiguiendo los espectaculares resultados que todos conocemos.
Pero que surgiera un grupo como ellos, fue fruto de la improbable coincidencia de varios factores: sus cualidades musicales, su pasión por su trabajo que los llevó a trabajar duramente (sus cinco viajes de entrenamiento a Hamburgo entre 1960 y 1962, les ayudó a acercarse al cumplimiento de la regla de las 10.000 necesarias para convertirse en experto) y las circunstancias que lo hicieron posible. La “práctica deliberada”, hizo el resto.
Proponemos por tanto un nuevo tipo de líder, el beatlider. Uno que sea capaz de actuar con otros del mismo talento de manera simultanea, sincronizada, y no solo como miembros de un equipo sino como colíderes de un equipo. Uno que combine la rebeldía, audacia y toma de decisiones sin miedo, el esfuerzo y la suerte. Uno que pueda afrontar la paradoja, la flexibilidad y la resistencia. Uno que de verdad crea que el cambio es posible para poder hacer frente a la “crackocracia” que nos espera. En definitiva líderes de verdad no “mansos intermedios” que ejecutan ordenes de otros, “creaplicantes” no replicantes.
El efecto multiplicativo de sus talentos fue tan grande que una vez separados nunca llegaron a los mismos niveles de éxito. ¿Cuál es la razón de que un grupo así o no se constituya nunca o desaparezca?. Quizá todo se reduzca a una cuestión de fe. Los Beatles, exponente del talento grupal, creian que podían ser los mejores, que lo que hacían era importante y de que podían conseguirlo. La misma fe que impulsa a nuestros más de 100.000 millones de neuronas a funcionar de manera coodinada rumbo a la mejor versión de nosotros mismos, es la que desapareció cuando los Beatles se separaron y que queda reflejada en la canción de John Lennon (GOD): “I dont, believe in Beatles, only in Yoko and me”, lo cual no es suficiente. ¿Tendrá el equipo de ministros creado por Rajoy la fe necesaria para convertirse en un equipo de beatleaders?.
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