¿Podemos ser mejores líderes?

La investigación ha demostrado que el liderazgo afecta al rendimiento organizacional, teniendo más peso en el mismo que cualquier otra variable (Burke and Litwin, 1992). Incluso su impacto está aumentando en la empresa actual. Los cambios en el entorno neo-económico (globalización, interconectividad, conocimiento, velocidad y nuevas formas de  competir), están dando lugar a tendencias que tienen profundas implicaciones para los líderes de todas las organizaciones (Jaworski y Scharmer, 2000). Los diferentes ejecutivos de las compañías que quieran estar delante, han de jugar un papel clave en el éxito de las mismas, al tener que adaptar estas nuevas reglas al mundo de los negocios.

Por otro lado, el desarrollo directivo, no es un concepto fácil de definir. Los diferentes modos de entender y conceptualizar el liderazgo dificultan la tarea de delimitar su objeto de estudios. Donde ha sido más facil encontrar consenso, es en la necesidad por parte de las organizaciones de desarrollarlo e invertir en él (Day y Halpin, 2001). La American Society of Training and development (ASTD, 1995), informó que el 60% de las compañías Fortune 500 companies encuestadas en 1995 indicaron que el desarrollo directivo es una alta prioridad frente al 36% de 1990.

El desarrollo de directivos para desempeñar éstos nuevos roles es más importante que nunca y debe bajo nuestro punto de vista articularse en torno a los siguientes cinco grandes requerimientos:

1. Detectar el futuro, sin alejarse demasiado del presente. El pensamiento estratégico, es lo que diferencia el liderazgo en las mejoras empresas (HAY GROUP, 2010). En este marco nos parece de especial relevancia las conclusiones del estudio de Jaworski y Scharmer (2000), sobre los principios y prácticas de los líderes de la nueva economía. Según estos autores, para tener éxito en este entorno, los líderes necesitan una nueva capacidad cognitiva, la capacidad de detectar y actualizar las realidades emergentes. Para ellos, la principal competencia es la anticipación. Mirar hacia el futuro, requiere experiencia y creatividad, y determina el modo en que se asumen los riesgos. Esta habilidad, que deberá modificar su orientación hacia un enfoque más medio placista puede y debe ser desarrollada.

2. Centrarse en los resultados, sin olvidar a las personas. El liderazgo ejecutivo está comprometido con crear organizaciones que tengan un espíritu de alto rendimiento. Los atributos del liderazgo centrado en resultados, que permitirán alcanzar dicho espíritu, se agrupan en cuatro categorías (Ulrich, Zenger y Smallwood, 1999): fijar el rumbo (visión, clientes, futuro), demostrar carácter personal (hábitos, integridad, confianza, razonamiento analítico), movilizar la dedicación individual (hacer que otros se comprometan, compartir poder) y generar capacidad organizacional (formar equipos, gestionar el cambio). Pero los nuevos requerimientos competenciales del directivo, no deben venir solo de fuera, los empleados también tiene el poder de decidir como debe ser el lider que los dirija: conocer a sus colaboradores, apostar por sus creencias, hablar con pasión, liderar con el ejemplo y conquistarlos (Kouzes y Posner, 2003). Para generar la confianza entre el líder y el seguidor y hacer que se logren resultados extraordinarios es necesario desarrollar practicas como: Cmabiar el procesos, inspirar con una visión compartida, facilitar que los otros actuen y modelar el modo de despertar sus pasiones (Gordon, 2003).

3. Innovar, sin perder el sentido de la realidad. La habilidad de una organización para innovar se convierte en la ventaja competitiva de la actual economía global. La necesidad de innovar es cada vez mayor y se está convirtiendo en la única manera de sobrevivir y prosperar en la altamente competitiva y globalizada economía en la que nos encontramos (David & Foray, 2003). Buscar nuevas formas de construir el expertise flexible que es la fuente de innovacion, se está convirtiendo en una meta cada vez más importante. Para ello, serán necesarias nuevas competencias más cercanas al campo de lo cognitivo como pensar con originalidad, innovación, razonamiento inductivo y deductivo y solución de problemas complejos  (Uhalde and Strohl, 2006). Pero la innovación sin sentido común no sirve. Tener “inteligencia práctica” (Sternberg, 1996) o “buen criterio” (en el momento de tomar la decisión adecuada) es considerado una de las cualidades esenciales del liderazgo que se desarrolla en el tiempo y que incluye 3 áreas: las personas, la estrategia y la crisis (DeRose y Tichy, 2009).

4. Estar permanentemente en acción, sin olvidar pararse a reflexionar. Los líderes del futuro tendrán que asumir la complejidad y desarrollar las habilidades para manejarla. Gestionar imprevistos, hacer frente a la diversidad o actuar globalmente, son solo algunos ejemplos de esta complejidad, que debe ser dirigida a través del trabajo colaborativo e interdependiente. En este escenario, se va a exigir mayor rapidez, adoptar un enfoque multitarea y una mayor flexibilidad y resistencia para manejar imprevistos. Pero para poder estar seguro de que las acciones son las más adecuadas, esta acción permanente, debe combinarse con fases de pensamiento, en las que se deje paso tanto a lo racional como a lo emocional. Trabajar conectado (networking) gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información, permitirá aprender de una manera más veloz y pasar de acumular conocimiento operativo a compartir conocimiento tácito. La posesión de una gama cada vez más extensa de competencias (basta con echar un vistazo a los repertorios de Day y Halpin (2001), Lombardo y Eichinger (2003) o Zenger y Folkman, (2008)), será condición necesaria para triunfar como directivo.

5. Crear y vender una marca de liderazgo. Una marca de liderazgo, representa la identidad y reputacion de los líderes en una compañía. Pensar en el liderazgo como una marca servirá de input para la eficacia directiva en la creación de un liderazgo sostenido y consistente (Ulrich y Smallwood, 2004). Aquellas compañías que producxen lideres eficaces que les permiten diferenciarse de la competencia, generalmente tienen una marca clara de liderazgo (la identidad de los líderes a través de una organizacion que conecta las expectativas de los clients y empleados con el comportamiento organizacional (Ulrich y Smallwood, 2007)). El lider integrador, visto como alguien que reproduce multiples perspectivas,  que conecta conscientemente estas perspectivas y que aplica una variedad de habilidades para establecer nuevas direcciones, opciones y soluciones para su oorganización, puede ser un buen modelo para empezar a crear esa marca de liderazgo.

Un poco de ciencia en un mundo color salmón

Existe una importante brecha entre lo que ocurre en el ámbito académico y lo que ocurre en el mundo profesional.

Por ejemplo, los profesionales dan menos importancia a factores como la inteligencia o la personalidad a la hora de utilizarlos como predictores del rendimiento, cuando las recomendaciones derivadas de las investigaciones realizadas sobre su eficacia apuntan lo contrario. Otros ejemplos de resultados de investigaciones que desafían muchas de las erróneas creencias que guían nuestra actuación profesional muestran que establecer metas es más efectivo para mejorar el desempeño que la participación de los empleados en la toma de decisiones o que la paga es mas importante para los empleados que lo que dicen ellos en los cuestionarios.

Estas diferencias entre lo que nos dice el sentido común y lo que ofrece la investigación, nos puede conducir a que en muchas ocasiones apliquemos en las organizaciones técnicas o procedimientos que a pesar de lo que creemos, no resulten ni útiles ni válidos.

Existen varias razones que explican estas diferencias.

Una de ellas es que los profesionales de los RRHH, tienen poco tiempo (o ¿poco interés?) para revisar los miles de artículos sobre negocios y management diseminados por las cientos de revistas especializadas.

Otra razón, es que los profesionales y los académicos tienen diferentes intereses y prioridades.

Los primeros, están centrados en metas a corto plazo (la solución de problemas y en que se hagan las cosas a tiempo) y no toleran la ambigüedad producida por no tener las cosas claras, es decir necesitan soluciones concretas. Tampoco les preocupan los mecanismos de funcionamiento de los tests y demás herramientas; solo les interesa que funcionen y que produzcan resultados y beneficios. En cambio, los académicos están centrados en metas a largo plazo como realizar investigaciones que a lo largo de los años puedan culminar en alguna publicación.

Tampoco coinciden en los temas en los que están interesados cada uno de ellos. Así, por ejemplo, los problemas relacionados con la compensación interesan mucho a los profesionales pero muy poco a los investigadores, de forma que aquellos evitan leer estudios que sean demasiado teóricos. Por su parte, los investigadores están muy influidos por la estructura académica de refuerzos que dirige sus carreras que dependen del número de publicaciones en revistas de impacto científico y por las que una vez publicadas, no reciben ningún tipo de recompensa si ofrecen sus resultados al gran publico. Por ello, la mayoría solo investiga si se va a publicar, lo que dependerá de los intereses de los editores cuya coincidencia con los intereses de los profesionales no siempre se produce.

Además, el tipo de gap entre los profesionales, y los investigadores no ha sido igual en todos los temas. Así por ejemplo ha sido mayor en aspectos relacionados con la compensación y retribución y menor en otros como desarrollo o selección.

Por tanto, la existencia de estas diferencias no solo no es baladí, sino que es conveniente que vaya desapareciendo puesto que la evidencia ha demostrado, que los managers de recursos humanos que siguen los principios basados en la evidencia están mejor posicionados para optimizar el éxito de sus organizaciones y que estas diferencias son menores conforme aumenta el tamaño de las organizaciones y la cualificación de los responsables de recursos humanos (Colbert y Brown, 2002; Deadrick, 2009).

Creemos que es necesario crear secciones en las publicaciones tradicionales y digitales que sirvan de puente entre ambos aspectos de la realidad, el profesional y el académico, con la finalidad de que los primeros puedan aprovecharse en el ejercicio de su profesión de los hallazgos aplicados encontrados por los segundos.

La investigación aplicada, según los expertos, debe ser: rigurosa, relevante e inteligible. Como esto no siempre es así, puesto que la mayoría de los trabajos son rigurosos pero o bien irrelevantes o bien ininteligibles (y extensos), lo que intentaremos con los posts de este blog, es ofrecer estudios seleccionados según su relevancia en un lenguaje entendible y en un formato resumido, de modo que el profesional pueda tras una lectura fácil y rápida, extraer al menos una conclusión aplicable a su realidad inmediata, que es la parte difícil del éxito, llevar las acciones a la práctica. Sin duda, el avance vendrá de una mezcla de las prácticas de gestión de los profesionales y de la investigación aplicada.

De esta forma, se pretende evitar que los profesionales se nutran de los consejos de los gurus que ofrecen soluciones atractivas “takeaway” descritas en sus bestsellers, pero sobresimplificadas y no basadas en evidencias sólidas, que si se toman en grandes dosis como pasa con la “fast food”, resultan perjudiciales a medio plazo.

Referencias.

Colbert y Brown (2002). HR professionals, Beliefs about effective HR practices: correspondence between research and practice.

Deadrick, D. (2009). Revisiting the research-practice gap in HR: a longitudinal analisis. HR Management review.

Grossman, R. (2009). Close the gap between research and practice. HR Magazine.