¿Podemos ser mejores líderes?

La investigación ha demostrado que el liderazgo afecta al rendimiento organizacional, teniendo más peso en el mismo que cualquier otra variable (Burke and Litwin, 1992). Incluso su impacto está aumentando en la empresa actual. Los cambios en el entorno neo-económico (globalización, interconectividad, conocimiento, velocidad y nuevas formas de  competir), están dando lugar a tendencias que tienen profundas implicaciones para los líderes de todas las organizaciones (Jaworski y Scharmer, 2000). Los diferentes ejecutivos de las compañías que quieran estar delante, han de jugar un papel clave en el éxito de las mismas, al tener que adaptar estas nuevas reglas al mundo de los negocios.

Por otro lado, el desarrollo directivo, no es un concepto fácil de definir. Los diferentes modos de entender y conceptualizar el liderazgo dificultan la tarea de delimitar su objeto de estudios. Donde ha sido más facil encontrar consenso, es en la necesidad por parte de las organizaciones de desarrollarlo e invertir en él (Day y Halpin, 2001). La American Society of Training and development (ASTD, 1995), informó que el 60% de las compañías Fortune 500 companies encuestadas en 1995 indicaron que el desarrollo directivo es una alta prioridad frente al 36% de 1990.

El desarrollo de directivos para desempeñar éstos nuevos roles es más importante que nunca y debe bajo nuestro punto de vista articularse en torno a los siguientes cinco grandes requerimientos:

1. Detectar el futuro, sin alejarse demasiado del presente. El pensamiento estratégico, es lo que diferencia el liderazgo en las mejoras empresas (HAY GROUP, 2010). En este marco nos parece de especial relevancia las conclusiones del estudio de Jaworski y Scharmer (2000), sobre los principios y prácticas de los líderes de la nueva economía. Según estos autores, para tener éxito en este entorno, los líderes necesitan una nueva capacidad cognitiva, la capacidad de detectar y actualizar las realidades emergentes. Para ellos, la principal competencia es la anticipación. Mirar hacia el futuro, requiere experiencia y creatividad, y determina el modo en que se asumen los riesgos. Esta habilidad, que deberá modificar su orientación hacia un enfoque más medio placista puede y debe ser desarrollada.

2. Centrarse en los resultados, sin olvidar a las personas. El liderazgo ejecutivo está comprometido con crear organizaciones que tengan un espíritu de alto rendimiento. Los atributos del liderazgo centrado en resultados, que permitirán alcanzar dicho espíritu, se agrupan en cuatro categorías (Ulrich, Zenger y Smallwood, 1999): fijar el rumbo (visión, clientes, futuro), demostrar carácter personal (hábitos, integridad, confianza, razonamiento analítico), movilizar la dedicación individual (hacer que otros se comprometan, compartir poder) y generar capacidad organizacional (formar equipos, gestionar el cambio). Pero los nuevos requerimientos competenciales del directivo, no deben venir solo de fuera, los empleados también tiene el poder de decidir como debe ser el lider que los dirija: conocer a sus colaboradores, apostar por sus creencias, hablar con pasión, liderar con el ejemplo y conquistarlos (Kouzes y Posner, 2003). Para generar la confianza entre el líder y el seguidor y hacer que se logren resultados extraordinarios es necesario desarrollar practicas como: Cmabiar el procesos, inspirar con una visión compartida, facilitar que los otros actuen y modelar el modo de despertar sus pasiones (Gordon, 2003).

3. Innovar, sin perder el sentido de la realidad. La habilidad de una organización para innovar se convierte en la ventaja competitiva de la actual economía global. La necesidad de innovar es cada vez mayor y se está convirtiendo en la única manera de sobrevivir y prosperar en la altamente competitiva y globalizada economía en la que nos encontramos (David & Foray, 2003). Buscar nuevas formas de construir el expertise flexible que es la fuente de innovacion, se está convirtiendo en una meta cada vez más importante. Para ello, serán necesarias nuevas competencias más cercanas al campo de lo cognitivo como pensar con originalidad, innovación, razonamiento inductivo y deductivo y solución de problemas complejos  (Uhalde and Strohl, 2006). Pero la innovación sin sentido común no sirve. Tener “inteligencia práctica” (Sternberg, 1996) o “buen criterio” (en el momento de tomar la decisión adecuada) es considerado una de las cualidades esenciales del liderazgo que se desarrolla en el tiempo y que incluye 3 áreas: las personas, la estrategia y la crisis (DeRose y Tichy, 2009).

4. Estar permanentemente en acción, sin olvidar pararse a reflexionar. Los líderes del futuro tendrán que asumir la complejidad y desarrollar las habilidades para manejarla. Gestionar imprevistos, hacer frente a la diversidad o actuar globalmente, son solo algunos ejemplos de esta complejidad, que debe ser dirigida a través del trabajo colaborativo e interdependiente. En este escenario, se va a exigir mayor rapidez, adoptar un enfoque multitarea y una mayor flexibilidad y resistencia para manejar imprevistos. Pero para poder estar seguro de que las acciones son las más adecuadas, esta acción permanente, debe combinarse con fases de pensamiento, en las que se deje paso tanto a lo racional como a lo emocional. Trabajar conectado (networking) gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información, permitirá aprender de una manera más veloz y pasar de acumular conocimiento operativo a compartir conocimiento tácito. La posesión de una gama cada vez más extensa de competencias (basta con echar un vistazo a los repertorios de Day y Halpin (2001), Lombardo y Eichinger (2003) o Zenger y Folkman, (2008)), será condición necesaria para triunfar como directivo.

5. Crear y vender una marca de liderazgo. Una marca de liderazgo, representa la identidad y reputacion de los líderes en una compañía. Pensar en el liderazgo como una marca servirá de input para la eficacia directiva en la creación de un liderazgo sostenido y consistente (Ulrich y Smallwood, 2004). Aquellas compañías que producxen lideres eficaces que les permiten diferenciarse de la competencia, generalmente tienen una marca clara de liderazgo (la identidad de los líderes a través de una organizacion que conecta las expectativas de los clients y empleados con el comportamiento organizacional (Ulrich y Smallwood, 2007)). El lider integrador, visto como alguien que reproduce multiples perspectivas,  que conecta conscientemente estas perspectivas y que aplica una variedad de habilidades para establecer nuevas direcciones, opciones y soluciones para su oorganización, puede ser un buen modelo para empezar a crear esa marca de liderazgo.