En un estudio realizado por la Asociación
para el Progreso de la Dirección (APD), y Hay Group, hace ya más de 10 años se constató que el talento
“innovador/emprendedor”, es el que más escasea, por debajo del talento
directivo, comercial o técnico.
A la hora de intentar explicar por qué
ocurre esto, uno de los primeros argumentos que nos viene casi de manera
automática a nuestra cabeza es considerar que el ser humano es cómodo por
naturaleza y como crear algo nuevo supone un gran esfuerzo, no lo hacemos
de manera habitual. Otra explicación que nos damos es que quizá no todo el
mundo sea capaz de crear cosas nuevas. Solo unos pocos individuos creativos
son los que pueden realizar aportaciones relevantes, el resto nos limitamos a
seguirlas. Aunque el primer tipo de explicación es de carácter motivacional y
el segundo aptitudinal, ambas se refieren al individuo, es decir san todo el
peso a la persona.
Sin embargo, habría posiblemente un segundo
grupo de personas que opinarían que la culpa la tiene el deficiente sistema
educativo, que no se preocupa en exceso por fomentar la capacidad de pensar
crítica y creativamente. Este segundo grupo de razones, a diferencia del primer
grupo, transfieren toda la responsabilidad a aspectos situacionales externos al
individuo.
Posiblemente, haya un poco de los dos tipos
de razones a la hora de explicar esta escasez de talento innovador, pero en el
contexto organizacional, parece que los hechos e investigación apuntan hacia
una explicación del segundo tipo, es decir la mayor importancia del entorno.
Esto quiere decir, que un individuo excepcionalmente innovador podría fracasar
en una organización clásica y que por el contrario, un conjunto de individuos
no tan creativos podrían conseguir grandes éxitos en una organización orientada
al desarrollo.
Un ejemplo de esto, es lo que ocurre con
algunos equipos de fútbol, cuyos resultados no dependen de las individualidades
sino de la capacidad del líder (¿entrenador?) de crear un equipo cohesionado y
motivado. Diversos estudios, han demostrado el peso que tiene el estilo del
líder sobre la creación de un clima de trabajo que produzca resultados exitosos
(el interesado podrá consultar el famoso estudio de Harvard (McClelland de McBer, 1985) y Hay
Group (1996)).
Una buena muestra de la existencia de un
entorno facilitador de la creatividad en el pasado fue la Florencia del
periodo 1400-1425. Algunas de las obras de arte más influyentes de
Europa (La cúpula de la catedral por Brunelleschi, las puertas del paraiso para
el baptisterio por Ghiberti, las esculturas de Donatello, los frescos de
Masaccio o la adoración de los reyes magos por Fabriano), fueron creadas
durante esos dorados años del renacimiento. Los artistas rendían más
allá de sus límites gracias al apoyo e interés de la colectividad entera
representada por el ámbito de jueces que supervisaban la construcción.
Otros ejemplos más
cercanos de entornos centrados en las personas que promueven la creatividad,
los encontramos en empresas como SEMCO, S.A., una empresa brasileña
“natural”, que pasó del puesto 54º al 4º en pocos años y en la que no hay
secretarias ni tabiques, no hay horarios, los directivos no llevan corbata y
fijan su salario ellos, sus subordinados los califican todos los meses de
manera pública o los empleados participan en todas las decisiones importantes
de la empresa y están informados de la situación económica de la empresa (open
book); 3M, donde se anima a los empleados a desarrollar productos
nuevos (los empleados cuyas ideas son aprobadas por la dirección montan sus
propias industrias dentro de la compañía, y los que tiene éxito reciben
ascensos y aumentos de salario); o HP, donde los investigadores para
estimular su ingenio tienen acceso a laboratorios las 24 horas y se les invita
a dedicar el 10% de su tiempo a sus proyectos personales preferidos.
Nos encontramos también con el caso opuesto,
es decir, con organizaciones, en las que no se premia la innovación ni el
desarrollo, donde no hay transparencia, donde hay un estilo de dirección
autoritario, donde predomina la jerarquía, donde en definitiva, no hay flujo
(término acuñado por el psicólogo M. Csikszentmihalyi para referirse a la
sensación de encaje y disfrute entre los requerimientos del trabajo y las
capacidades del individuo para hacer frente a ellos).
No obstante, como la mayoría de variables
del entorno organizacional son difíciles de controlar a nuestro antojo (y será
objeto de tratamiento en otra parte), si queremos ir introduciendo algunos
cambios desde este último tipo de organizaciones a las primeras, podemos
empezar por una opción mucho más accesible pero no por ello más fácil: atacar
el problema trabajando con las variables de tipo individual.
Para ello proponemos empezar a entrenarse para llegar a ser un “pensador
crítico”, que podríamos definir como aquel que tiene la capacidad de
utilizar de un modo inteligente (analítica, creativa y prácticamente) la
información y transformarla en conocimiento.
Lo primero que podríamos hacer para alcanzar este objetivo, podría ser
sería ir desarrollando de manera gradual, la capacidad de hacerse preguntas
a modo de “enquirer”, algo que por ejemplo practica a la perfección el
autor del best seller “Freakonomics”, Steven D. Leavitt. el acto de
cuestionarse las cosas de una manera crítica y creativa.
Este planteamiento, significa no creérselo todo y reconocer que hay
otras formas de hacer las cosas. Significa que no toda la crítica debe ser
constructiva. Significa, cuestionarse los principios, las bases las premisas y
la esencia además de lo periférico, accesorio o secundario.
Para poder convertirnos en “pensadores críticos”, y no dejar esta
tarea para mañana, a modo de ensayo y para que entienda la metodología, le pido
que nos cuestionemos juntos algunos asuntos de contenido empresarial (más
concretamente del campo de los recursos humanos que me es más familiar) como
los que siguen:
- ¿Por qué prácticamente nadie se dedica a analizar el impacto de los programas de recursos humanos, el ROI del coaching (hoy en día, cualquiera con un pequeño aderezo formativo sea abogado, economista o ingeniero, puede serlo; intervenir en el comportamiento de una persona parece no requerir conocimientos profundos de psicología), o del outdoor training (la consultoría de lo fácil y divertido, mucha fachada y pocos resultados, donde no hay ningún estudio que haya intentado medir la utilidad o eficacia de este tipo de prácticas que tienen como ventaja lo llamativo de una divertida actividad que se vende fácilmente y que queda como mucho en un intenso día de campo en el que los directivos ejercitan algunas de sus ya mermadas cualidades físicas).
- ¿Por qué hay una casi total ausencia de ciencia en este “mundo color salmón”?.
- ¿Y qué me dicen del boom del e-learning?. Todas las empresas
te ofrecen un catálogo de cursos standard que ni siquiera saben si se
ajustan o no a tus necesidades. Bajo la apariencia de una tecnología
probada y medida, se puede esconder algo peor que la formación tradicional
y mucho más caro. Bonito por fuera pero inservible por dentro. Si para
elaborar los contenidos solo se tienen en cuenta los adornos de la fachada
y nos saltamos los principios de organización y metodología del
aprendizaje no haremos nada salvo malgastar nuestro tiempo y dinero. Y por
mucha pantalla bonita y ejercicios de autoevaluación seguimos sin saber si
ha servido para algo o no.
- ¿Por qué
las empresas cuando quieren detectar el talento al final acaban
midiendo siempre lo mismo?; aunque,
¿qué más da como le llamemos -talento, competencias, inteligencia
emocional o capital intelectual-, si al final seguimos sin medirlo de un
modo válido y fiable y lo que es peor, sin desarrollarlo? Pasa algo
parecido a lo que ocurrió con los tests de inteligencia en USA, que se
siguen utilizando a pesar de que los estudios demuestran que no sirven
para predecir el éxito laboral.
¿Por qué unas competencias y no otras?. ¿Qué pasa con los procesos de
validación?
Este “desafío
cognitivo”, ejercicio disciplinado del hábito de preguntarnos, nos conducirá
a dar forma en nosotros a un “pensamiento orientado a resultados”, cuya
práctica habitual evitará que nos pueda ocurrir lo que intuyó Bertrand Russell,
que “la mayoría de la gente prefiera
morir a pensar”.
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